關于流程治理要注意的一些問題 〔摘要〕：流程治理是當前國際上治理發(fā)展的一個趨勢，理解流程治理是理解和實現精益治理、GRC、績效治理等多種企業(yè)治理舉措的基礎。但是，在實踐中流程治理的基本理念卻沒有被正確介紹，或者正確理解和應用；因而產生了很多誤區(qū)和不該發(fā)生的錯誤。
本文擬從流程治理的定義出發(fā)，介紹通過國際實踐總結的幾個基本理念，以期對流程治理的研究和實踐有所幫助。
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驗電筆 近年來，我在一直在對大型企業(yè)、銀行和政府機構進行流程治理的培訓、咨詢和研究；同時，也在國際上不斷參加相關的項目、研討和學習。通過學習、實踐、研究和對比，發(fā)現國內大多數企業(yè)和組織對流程治理存在著誤區(qū)和題目，現略舉幾個如下：
1．流程治理就是先梳理然后寫出流程治理手冊，對其進行固化然后再優(yōu)化；
2．流程治理就是將流程可視化然后IT化；
3．將流程與工作流混為一談，在語言和方法沒有清楚區(qū)別；
4．以為流程治理就是標準化和固化；
5．流程治理是流程治理者（運營治理部和外部顧問）的事；
6．流程治理一定要有一個外部標桿，以便拷貝和學習；
7．流程治理可有可無，等我們將來治理改進和提升了再做也不遲。
等等。相信這些題目和熟悉，在很多單位和企業(yè)是司空見慣的，我以為假如企業(yè)要提升流程治理水平，首先要對流程治理的一些基本理念和熟悉進行澄清。以下我將以Garter對BPM定義的解釋為基礎，談談自己對流程治理基本理念的熟悉，以資參考。
Gartner是一個全球著名的研究和咨詢機構，根據其2007發(fā)布的BPM最新定義資料，要求對BPM定義的理解要包括如下四個方面：
1．BPM（Business Process Management業(yè)務流程治理）是一門治理學科，它要求組織轉向以流程為中心的思維方式，并減少對傳統(tǒng)區(qū)域化和職能式治理模式的依靠。
2．BPM要求并使組織能治理從設計、監(jiān)控到優(yōu)化的完整流程改進生命周期，并根據環(huán)境的不斷變化來調整業(yè)務流程。
3．BPM技術的發(fā)展正使得業(yè)務經理能從基礎的應用和組織模式提煉出流程的邏輯關系和原則，并直接對其進行調整。
4．BPM既不是一門技術，也不是業(yè)務流程重組（BPR）的升級版本。它是一種由IT驅動的治理學科。它代表了業(yè)務變革和相關流程運作方式根本改變。
這四條看起來很簡單，但是筆者根據數年來對國內外流程案例的參與和研究，實在它涵蓋了一些深刻的理念，而這些理念的建立對于一個組織來講，需要相當的時間和認真的變革才可以實現。以下列舉十個對理解BPM定義非常有幫助的理念進行扼要說明：
1．組織要建立以流程為中心的思考方式。 在GARTNER的第一個解釋中，要求組織轉向以流程為中心的思維方式，這里我們必須要充分關注的是組織，而不是部分人，所以，以流程為中心的思考方式建立流程驅動型組織（Process Driven Organization）是重點。
組織以流程中心進行思考，需要一個艱苦學習和變革過程。其要求和特征至少需要體現在如下幾個方面：
戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程，流程需要支持戰(zhàn)略的實現，戰(zhàn)略舉措要落實到對應的流程上往。不但要找出實現戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和治理。戰(zhàn)略輿圖也好，價值鏈也好，終極必須與流程體系對接。
流程：流程治理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程治理生命周期的方法和標準，設計端到真?zhèn)�流程績效指標（PPI）。建立中心流程庫’>中心流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。
組織：有相關流程治理組織機構，如精益流程治理辦公室、卓越流程治理中心（Process Excellence Center），并經過公司法定程序指定相關崗位職責及治理制度，如：公司流程治理組織架構及相關崗位職責。流程治理納進組織正常治理內容，如有公司高層參加的流程治理評審會等。
職員：流程治理是一項專業(yè)性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程治理推動者培訓和公司內部流程治理人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學習社區(qū)的建設和流程治理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程治理的相關認證則會更好推動在領導者、治理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。
工具：IT及非IT治理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業(yè)級的流程治理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，進而與IT系統(tǒng)進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。
2．建立中心流程庫是組織以流程為中心思考的重要體現
從頂層流程來看，企業(yè)的價值鏈與頂層核心流程是一體的。自此向下展開的流程體系，及以此流程體系為中心形成的運營和治理系統(tǒng)支持了企業(yè)戰(zhàn)略的實現。這樣一個流程體系是企業(yè)運營的DNA，必須通過中心流程庫進行集中治理和改進。建立中心流程庫既是組織以流程為中心思考的體現，也是組織流程治理和改進的必須。
否則，很可能回到以職能部分為導向的流程治理。也即，以職能治理的思想來做流程治理，回到相互分割的由職能部分和區(qū)域中心（分公司）負責的流程治理局面。這樣，看起來是在做流程治理，實在還是職能治理。只是在形式上看起來是流程治理，實在在思想上沒有任何改進。
所以，有沒有企業(yè)級的建立中心流程庫及相關治理機制和方法，在很大程度上可以判定一個組織是不是在以流程為中心進行思考。
3．從流程績效指標PPI設計開始，設計和實現流程績效治理
流程治理的價值和效果必須體現在流程績效上，而流程績效的設計和實現要從流程績效指標開始。通過流程績效指標設計和改進，進行而建立流程績效治理循環(huán)，并通過流程績效治理促使流程的優(yōu)化和改進。
假如企業(yè)做了流程治理，但是企業(yè)的績效治理還是以部分為導向的職能治理方式的績效治理，側重結果的衡量，而非流程的改進，那么可以說，還沒有將思想升級到以流程為中心進行思考。也就是說，流程治理可以通過績效治理制度和方式的改進來體現。
在設計PPI時主要從流程的時間、本錢、質量、效率、容量等方面進行考慮。
4．流程治理要實現全生命周期治理（PML）
定義要求要實現流程從設計、監(jiān)控到優(yōu)化的全生命周期治理，是另一個很重要的基礎概念。首先說明流程治理不能是靜止的，要精益求精；同時說明流程治理要按照一定邏輯和方法建立起一個治理循環(huán)；這個方法論可以是PDCA、六西格瑪、或精益。國際上目前指導建立流程治理生命周期方式，有將精益和西格瑪結合，形成所謂精益西格瑪（Lean/Sigma）的趨勢。不管采用PDCA還是Lean/Sigma都可以達到目的，但無論如何都要建立起一個治理循環(huán)，不能進行開環(huán)治理，只做梳理或改進一次就停止了。流程只能在不斷的改進中實現優(yōu)化，所以有一個進行有效治理的流程生命周期治理是很重要的。
5．變化是流程治理的核心
世界上唯一不變的就是變化。競爭環(huán)境的變化是永恒的，流程治理就是要幫助組織在周邊環(huán)境變化時使運營和治理能盡快地遇上這種變化。環(huán)境的變化必須帶來運營和治理的不斷調整和變化，而運營和治理的變化必然要反映到流程上，所以說，流程治理不是固化而且是實現有治理的變化。
變化才是流程治理的核心和上風；假如將流程治理理解成顯性化固化、優(yōu)化，至少說是不完全的，甚至是錯誤的。而假如將流程治理理解成組織依據周邊環(huán)境的變化，對運營和治理的快速調整則更好地體現了現代流程治理核心思想。
所以說，組織要“根據環(huán)境的不斷變化來調整業(yè)務流程”才是正確的，流程治理的核心思想之一是：組織依要據環(huán)境變化快速變化流程，并將流程的變化快速推廣到整個組織，并使組織快速接受，以形成新的競爭力。
很多企業(yè)之所以將流程治理理解成顯性化和固化，至少是由于：a)咨詢公司急于交付咨詢成果，引導客戶接受顯性化和固化；b)沒有治理和推廣手段；c)沒有治理流程變化的方法論。
6．流程治理要實現標準化與多樣性的同一和平衡。 從基礎業(yè)務運營模式和組織架構提煉出組織的流程邏輯（流程活動之間流程和分解的關系），并能將其推廣到整個組織相關機構，必然要解決一個標準化和多樣性的同一和平衡題目。
要對此進行全面理解，需要舉例說明：某大型跨國企業(yè)成立了流程治理部，從下面的工廠和SBU對職員從招聘、培訓和任命、留用及解聘的流程進行了端到真?zhèn)�分析，形成了企業(yè)級的人力資源治理標準流程，并要把這個流程進行推廣，但是由于工廠和SUB是國際化的，不同地區(qū)和國度的治理存在差別，如何既保持流程的標準和同一，同時又兼顧不同工廠和SBU的多樣性（在同一流程邏輯下的多語言應用，及根據不同單位情況對流程進行授權和調整）？他們通過control2007軟件，在中心流程庫中對不同流程情景的授權和其中的多語言應用解決了這個題目。
7．流程治理要以人為本，形成日常機制，依靠流程的主人進行改進 現代化的流程治理必須要解決的題目是：流程要以人為本，以快速落實戰(zhàn)略和進步績效治理為目標，而不是以實現自動化的工作流為目標；所以，必須將流程的治理權力下放給流程的主人。讓業(yè)務經理和相關流程負責人能自己組織改進流程。
只有將流程改進的工作下放給流程的主人，并建立起相關的制度和文化，流程治理才能真正實現。
任何依靠外部氣力的想法都是不切實際的。無論一個咨詢公司或專家多么利害，都只能做性輔助工作和提供參考意見，自己的員工、且只有自己的員工，才是解決流程題目的關鍵氣力。
組織所能做的是建立機制，提供工具和方法，營造文化，放手讓員工自己來解決流程改進題目，才能形成快速改進機制，將流程治理變成日常工作，以解決不斷出現的、成千上萬的流程題目。
8．流程治理是變革治理的基礎和方法之一 變革治理涉及人（組織、文化、能力等）、流程及IT系統(tǒng)，當企業(yè)將流程作為核心并將相關的治理舉措（質量治理、GRC、精益、績效、HR、IT等）圍繞流程展開時，組織變革方式就發(fā)生了與以往職能治理不同的根本性變化，這個根本變化特點主要是體現在：當我們通過流程治理平臺對流程體系及與其相關的治理舉措，依據環(huán)境進行改進，并快速授權給流程的所有者時，組織的變革就在進行并完成了。
變革速度提升是顯而易見的，除此之外，系統(tǒng)地進行改進而非局部進行改進是更本質的表現。而只有系統(tǒng)地改進才能真正進步組織的快速反映能力和競爭力。
所以說，BPM實在是組織變革的一個根本性的治理方法。
9．持續(xù)改進是流程治理的一個根本特性。 只要企業(yè)還存在，流程就存在；只要環(huán)境還在變化，流程就不能不改進。所以，流程治理是一個長期的治理工作，就象財務治理、人力資源治理一樣，流程治理要與組織發(fā)展相適應。組織能力的發(fā)展是通過持續(xù)改進來實現的，組織能力與流程能力彼此適應、相互依存，一方面流程是組織能力提升的基礎之一，一方面流程的改進必然促使組織能力的改進；組織的流程體系是一個復雜的多維系統(tǒng)，其演進和治理只能通過與組織能力相適應的持續(xù)改進來實現，所以，持續(xù)改進是流程治理的一個根本特性。
改善、改善、改善，不斷改善，與精益治理的核心一樣，這就是流程治理的一個根本特性。
10．BPM需要由IT技術支持，但不是為了實現流程自動化 一提起流程治理，有相當一部分人一下子就想到IT系統(tǒng)；或者想到工作流和自動化。實在，BPM根本就不是為了實現數據化、或自動化，BPM的目的是持續(xù)不斷地提升組織的競爭力。
如上所述，BPM的核心是流程的變化和改進，而不是固化到信息系統(tǒng)中往實現自動化，相反，有相當多的企業(yè)正在走與信息化相反的道路，那就是人性化和簡化-----這才是治理的目標。
更不用說，實在在一個企業(yè)中，盡大多數流程是不能也不需要自動化的。通過流程治理真正要實現的是企業(yè)系統(tǒng)的動態(tài)的最優(yōu)化，而不是局部流程效率的進步。局部流程效率的進步可能帶來的是系統(tǒng)化的浪費，而不是高績效。
以上是根據BPM的定義，對流程治理基本理念的淺釋，期看有所幫助。由于BPM是一個復雜治理體系和專業(yè)領域，這篇短短的文章難免掛一漏萬。其中不完善和不系統(tǒng)之處也在所難免，希看借此拋磚引玉，聽到大家更多的批評意見。
筆者計劃在下一篇短文中，就相關BPM的題目，及流程治理語言和治理方式與大家進一步討論。
業(yè)務：